Šéf Angry Beards: Každej, kdo má pytel, by měl mít i koule se o něj starat

Když jsem od kolegů v redakci poprvé zaslechl název firmy Angry Beards, pomyslel jsem si, že někdo zase jen komolí jméno kultovní finské videosérie pro děti. Návštěva webových stránek firmy založené rodákem z Třebíče Tomášem Čechem mě poněkud uvedla do obrazu, který bylo potřeba hloubkověji prozkoumat. Vousáč Honza Trval, CEO firmy se stamilionovými obraty, ladí s aurou Angry Beards dokonale. Přijel včas a neokázale mi vyprávěl o ztělesněném českém snu. Ve 34 letech.

Přiznám se, že mi myšlenka na založení ryze české kosmetické značky přijde i se znalostí úspěchu Angry Beards velice troufalá. Kde se ve vás taková drzost vůbec vzala?

Zakladatel firmy Tomáš Čech se někdy v roce 2017 s partou kámošů rozhodl, že by rád nasedl na tehdejší trend houfného vznikání barbershopů a dovážel specifické kosmetické přípravky pro jejich návštěvníky. Aura gentlemanství, která tento druh byznysu nerozlučně provází, mu ale přišla protivná a falešná, tím spíš pro Čechy. 

Původní myšlenka Angry Beards je tedy o tom, že chceme nabídnout něco podobného jako Angličani, dát to obyčejným chlapům a mluvit s nimi o tom jejich řečí. Před Vánoci 2017 byly „uvařené“ první produkty na péči o vousy a pak už to šlo rychle. O dva roky později jsme měli ucelenou paletu výrobků pokrývajících, abych tak řekl, celou kosmetickou potřebu muže.

To zní hezky, ale jak s něčím takovým vůbec začít? Měl Tomáš v oboru už nějaké předchozí zkušenosti?

Vůbec ne! Bylo to vlastně úplný výstřel do tmy. Jenže znáte to – kdo nezná rizika, zase se tolik nebojí, což v tomhle případě stoprocentně zafungovalo. První zásilky doručoval Tomáš po Praze sám tramvají ještě při škole a až když bylo zřejmé, že je o produkt zájem, začali jsme tomu byznysu dávat opravdu všechno, co si zasluhuje.

Zajímá mě ale i ten produkt jako takový. Kde se bere vazelína proti opruzeninám nebo krém proti lepení šourku ke stehnům?

Jsou v zásadě dvě hlavní cesty. Jedna možnost je, že se vezme existující receptura nějakého přípravku a my na ní jen pro vlastní účely upravujeme detaily. Můžeme změnit parfemaci, můžeme přidat nějaké obohacující výživové složky apod. Takhle ale vzniká jen minimum našich věcí. Většinou je to tak, že vznikne potřeba, kterou identifikujeme buď sami uvnitř firmy, nebo u určité skupiny zákazníků. Tuto potřebu pak sdělíme vývojovému týmu, který začne na základě své odbornosti míchat příslušnou recepturu.

Trochu jsme odběhli od geneze brandu Angry Beards. Pochopil jsem, že byznys jste rozjeli v Praze, ale to pravé rodeo začalo až v Třebíči. Jak se to vyvíjelo?

Když bylo jasné, že by celý projekt mohl být rentabilní, což bylo asi v roce 2019, nastěhovali se Angry Beards do rodinného domu Tomášových rodičů, který záhy přetékal ve švech zbožím i lidmi. To stejné se v podstatě opakovalo nedlouho poté v jiném rodinném domě, který jsme si pronajali a až potom následovalo stěhování do prostor odpovídajících našemu překotnému růstu.

Je to snad trochu povrchní náhled, ale stejně jako spousta jiných lidí mám vaši značku spojenou především s péčí o pánské intimní partie. Pochopil jsem, že právě uvedení téhle řady bylo jedním ze stěžejních komerčních průlomů.

Jasně, všechno se to opravdu hodně rozjelo s přípravky na „kule“, které s úspěchem prodáváme dodnes. Na řady Antistick a Antisweat se postupně podařilo nabalit „Komplexní péči o kule + pytel“, kterou teď nabízíme v kompletní dárkové sadě.

Jsem v tom spíš laik, ale počítám, že existují nebo existovaly nějaké konkurenční produkty, kterými jste se v tomto směru inspirovali.

Není to zas až taková věda. Ten zázrak se jmenuje vazelína. Vrcholoví sportovci ho od nepaměti používají proti odřeninám, opruzeninám a podobným věcem vzniklým třením o textil nebo o sebe navzájem. Používají to hojně maratonci, triatlonisti, cyklisté… My jsme ten produkt vylepšili a řekli široké mase lidí, že by tuhle věc měli používat denně – v práci, při rekreačním sportu, při turistice atd. Prostě, že je to příjemné a vyřeší to nepohodlí, o kterém se vám třeba nechce mluvit.

Jsme zhruba v roce 2020. Co bylo dál?

Nechci, aby to vyznělo nabubřele, ale od té doby je to v podstatě hlavně o „honění se za vlastním ocasem“. Růst firmy byl v té době obrovský – v řádu stovek procent ročně. Prakticky neustále jsme naráželi na to, že jakoukoliv potřebu jsme řešili, tak než jsme ji vyřešili, byla ta potřeba daleko větší a potřebovala silnější řešení. 

Když to převedu na praktické příklady, šlo třeba o zavedení informačního systému. Než jsme ho stihli nasadit, vyrostli jsme natolik, že byl nedostačující. Než jsme se stihli přestěhovat do nových prostor, už jsme ty prostory potřebovali daleko větší. Teprve v současnosti se dostáváme do fáze, že jsme schopni nějak relevantně plánovat, což při 200% meziročním růstu pořádně nešlo. 

Poslední rok jsme rostli zhruba kolem 25 %, letos bychom chtěli přesáhnout 30 %. S tím už se dá docela dobře pracovat – ve směru k novému sídlu, které v Třebíči teď rekonstruujeme, novému informačnímu systému, který jsme nasadili letos v lednu, i ve smyslu plánování nějakých lidských personálních záležitostí.

S jakou vizí jste od počátku rozvíjeli svoje distribuční kanály?

Pro nás je od začátku alfou a omegou D2C prodej, to znamená od výrobce a distributora, kterým jsme my, přímo ke koncovému zákazníkovi. Tímhle způsobem u nás realizujeme asi 80 % tržeb, minimálně na českém trhu. Naším přáním je tento poměr udržet, protože to, že máme pod kontrolou svoji značku, znamená, že držíme její komunikaci a také většinu marže – a díky tomu jsme schopni investovat do dalšího rozvoje firmy i jednotlivých značek.

Kde je těch zbývajících 20 %?

Z velké části je to síť kamenných obchodů – drogerií Rossmann, které jsou pro nás hlavním partnerem v klasickém retailu. Nechceme být předraženou značkou, ale chceme si držet určitou míru exkluzivity i třeba v tom ohledu, že když už jdeme do klasické drogerie, tak ať je to jenom jedna renomovaná síť. Co se týká B2B spolupráce v online prostředí, v Česku spolupracujeme s Alzou a Notinem.

Už jste několikrát naznačil, že působíte i v dalších zemích…

Přirozenou volbou bylo samozřejmě Slovensko, které obsluhujeme napřímo od nás. Co se týká Polska, tam máme velmi schopného country manažera, který nám dodává dobrý insight do tamního trhu. Přes B2B odběratele se chceme etablovat na dalších zahraničních trzích, jako jsou Německo, Rumunsko nebo Bulharsko.

Evropa vám tedy zatím stačí?

Řeknu to tak, že potřebujeme nejdřív vytěžit ovoce, které na stromech visí nízko. Potřebujeme ho sbírat nejprve v Evropské unii, kde nám pomáhá jednotná evropská legislativa pro kosmetické výrobky i přístup na jednotlivé trhy.

Velice mě zaujal styl vaší práce s lidmi z hlediska HR. V čem je to specifické?

Primárně se snažíme vychovávat si pro určité pozice lidi, kteří už ve firmě jsou, a víme, co od nich čekat. Existují ale samozřejmě nějaké odborné činnosti, kde to prostě nejde. Tam potřebujeme nějakého specialistu zvenčí. Jejich typickým znakem bývá, že na rozdíl od ostatních nejsou třebíčští. Dojíždí k nám takhle například naše šéfka vývoje a spolumajitelka Martina Martinková. Bereme také na stáže vysokoškoláky, mezi nimiž se někdy zpětně daří objevovat lidi z regionu, byť zrovna studují jinde.

Líbí se mi váš vztah k regionu. Jakou pro Angry Beards hraje roli, že pochází z Třebíče?

Je to jeden z našich stěžejních a přitom nepsaných pilířů. Nikdo to moc neplánoval, ale ono se to prostě děje. Třebíč je náš domov a my se jí to snažíme trochu vracet. Vztah k regionu je velkou částí naší identity.

Zatím byla řeč o pánské kosmetice, vy máte ale i další dvě úspěšné značky, z nichž přinejmenším jedna je hodně o ženách.

Je to tak. Výklad názvu Busy B necháváme fantazii každého, fakt je ale ten, že ženy tvoří 60 % našich zákazníků, v období vánočních nákupů dokonce 80 %. Obdarovávají své partnery nebo kolegy v práci. Právě odezva od žen, které si naše výrobky od chlapů často půjčovaly, nás přivedla k vytvoření samostatné značky jenom pro ně. Dnes v ní vidíme největší růstový potenciál. Nejprodávanějším výrobkem je dlouhodobě lubrikant Antirub, který je obdobou mužského výrobku na „kule“. Velké plány máme také se značkou spodního prádla Calm B.

Vaše stránky se jen hemží pojmy jako „kule“ nebo „bobr“ naznačujícími účel daných výrobků. Je originální komunikace, kterou praktikujete od začátku, hlavním zdrojem úspěchu?

Základní myšlenka je ta, že abyste mohli být v dnešní době úspěšní, potřebujete nějak rezonovat se zákazníkem a odlišit se od ostatních značek na trhu. Na image, kterou jsme si vybudovali, máme od zákazníků v drtivé většině pozitivní odezvu, dokáží se s ní identifikovat. Samozřejmě se najdou i tací, co říkají, že jsme nevkusní, ale to jsou výjimky, které nejsou naší cílovou skupinou. Tím, že je marketingovým mozkem celé firmy její zakladatel Tomáš Čech, je to celé dobře pospojované.

Jaké je pracovat ve firmě, která by se brzy ráda dotkla miliardového obratu?

Je to skvělá práce, při které musí člověk současně spoustu věcí kousnout. Děje se x fuck-upů a je důležité se z ničeho nepo.... Tím nejčastějším je neodhadnutí poptávky po určitém produktu, kdy prostě přestřelíme a vyrobíme něco, o co není až takový zájem, a pak nám to leží na skladě. Může ale nastat i opačný problém, když neodhadneme množství výroby a potom nestíháme uspokojovat poptávku, což je vždycky mrzuté.

Používají vaši zaměstnanci povinně firemní kosmetiku?

Já myslím, že ji používají dobrovolně, prostě s tou značkou souzní. Rozvíjíme program kapitálové zaangažovanosti našich lidí od středního managementu výše. Tomáš Čech nabídl před časem k odkupu část svého podílu ve firmě klíčovým zaměstnancům a další vlny budou následovat. Smysl tohoto kroku lze vidět ve třech rovinách: Jednak jde o odměnu za dobře vykonanou práci, za druhé o ještě větší vtažení těch lidí do rozvoje firmy a za třetí o sjednocení cíle naší práce.

Tradiční otázka na závěr – s jakými výsledky chcete zakončit letošní rok a jaké jsou vize do budoucna?

Kromě toho, že dokončujeme velkorysou rekonstrukci nového sídla, jsme nasadili robustní ERP systém, v podstatě to největší, co je možné mít. Letošek chceme zakončit s obratem kolem 300 milionů korun a chtěli bychom si podržet naši dosavadní EBITDA marži. Už není cesty zpět a my musíme jít za cílem dosáhnout té jedné miliardy.