Pokročilé digitální služby, jako je třeba obrazová analytika rentgenových snímků, jsou v českém zdravotnictví již dostupné – téměř výhradně však pouze v privátní zdravotnické sféře. Jiří Batěk, generální ředitel tuzemské pobočky IT společnosti Kyndryl, chce tento standard rozšířit i do veřejného zdravotnictví – a první obrysy plánu, jak jej reálně digitalizovat, se již začínají rýsovat.
O Kyndryl:
Společnost Kyndryl je největším světovým poskytovatelem služeb v oblasti IT infrastruktury. Společnost navrhuje, buduje, spravuje a modernizuje složité informační systémy, které jsou kriticky důležité a na kterých je závislý každodenní běh celého světa. Více než 90 000 zaměstnanců společnosti Kyndryl obsluhuje přes 4 000 zákazníků ve více než 60 zemích světa, včetně 75 % společností ze žebříčku Fortune 100. Více informací na www.kyndryl.com.
Jak lze vlastně míru digitalizace oboru nejlépe měřit?
Na to vám dá každý expert jinou odpověď. Já mám praxi z byznysu, takže jsem si zvyknul odpovídat tak, že jedinou rozumnou metrikou jsou peníze. Účelem digitalizace by měl být pozitivní finanční efekt, možnost, jak dělat věci lépe a levněji.
V různých oborech taky můžete srovnávat: Ve zdravotnictví tak existují studie případů, kolik peněz lze ušetřit na výdajích pojišťoven díky vzdálené preventivní péči za léčbu, která nebyla včas identifikovaná. V bankovnictví se měří počty procesů, které běží manuálně a digitálně, případně se měří, kolik zaměstnanců se dané činnosti věnovalo před deseti lety a dnes. A tak dále.
Zároveň ale stále není výjimečná „digitalizace pro digitalizaci“.
To je problém všude. Většinou to začíná tím, že někdo „vlítne“ do projektu digitalizace jen proto, že mu zrovna v rozpočtu zbyly nějaké peníze a on je potřebuje do konce roku nějak utratit. Je přitom pochopitelně zásadní rozdíl v tom, jestli chcete digitalizovat proto, že chcete vyčerpat rozpočet, nebo kvůli tomu, že chcete být efektivnější a máte k tomu nastavenou nějakou strategii.
Dobrý příklad strategického přístupu je třeba v bankovnictví, kde je vidět, že se na začátku procesu musí odprezentovat robustní business case a po jeho digitalizaci se provedou měření, zda se deklarované cíle projektu se skutečně naplnily. Situace se ale, myslím, zlepšuje i ve státní správě. Projekty tam sice bohužel trvají kvůli rigidnějším regulím řádově déle, ale když se rozběhnou, pravidla jsou nastavená velmi podobně, jako v komerčních subjektech.
Bankovnictví je skutečně jedním z nejdigitalizovanějších oborů. Čím to podle vás je?
Asi i tím, že bankovnictví je hodně dynamické a je zajímavé vidět, jak se tam v posledních několika letech mění přístup. I když mají být bankéři ze zásady poměrně konzervativní – a mimochodem, „pojištováci“ ještě víc –, tak dnes zkouší věci, které jsou relativně „pankáčské“. Třeba inkubátory, ve kterých podporují start-upy, přijímají agilní řízení, zkouší věci „out-of-the-box“, mimo svůj základní byznys a nevadí jim, když 4 z 5 takových projektů padnou. Ten pátý, úspěšný, jim to totiž bohatě vynahradí.
Což zní jako prostředí, ve kterém se vašemu byznysu musí dařit.
Pokud by se na nás banky dívaly jako na partnery, se kterými mohou inovovat, tak by to tak bylo. Tak to ale úplně není, my jsme totiž firmou, která má jednu nohu ve start-upech a druhou v korporátním myšlení. Můžete s námi „pankáčsky“ inovovat, zároveň ale jsme i tím spolehlivým ajťákem, který provozuje srdce banky a který zajistí, že nikdy neselže. Moje vize je, že dokážeme hrát obě tyto role, že budeme jak extrémně spolehliví, tak že budeme dělat věci tak trochu „crazy“.
Jednoduché to pro vaše obchodní partnery asi nebude.
Proto zatím máme strategii, že na řadu projektů využíváme lokální menší kontraktory. Raději nechám partu kluků v Karlíně vymyslet a zpracovat nějakou inovaci a vezmu je pak na schůzku do banky a zaručím se za ně, že to bude fungovat.
Jaké máte od těch bank odezvy?
Jde to po malých krůčcích. Náš byznys je především o vztazích a důvěře a oboje se buduje dlouho. Pochopitelně tak nečekám, že dostanu velkou zakázku hned ve chvíli, co vstoupím do nějaké banky, do ČEZu, nebo podobné instituce. To trvá roky.
Spíš je to o tom, že nějaký lokální start-up můžeme vzít do banky, se kterou už 10 let spolupracujeme a pak z toho může něco vzniknout. Mě osobně start-upy velmi baví, ještě před nástupem do IBM jsem u nich nacházel inspiraci, de facto jsem „olizoval“ mozky mladších kolegů, abych stárnul co možná nejpomaleji.
